Клаудио Фернандес-Араос (Claudio Fernandez-Araoz)— старший советник глобальной фирмы Egon Zehnder, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров рассказывает о том, почему сейчас важнее всего не интеллект, не опыт работы, не профессиональные качества или знания, а потенциал.
Вот уже 30 лет, как Клаудио оценивает топ-менеджеров и внимательно следит за ними, изучает факторы, влияющие на их работу, и сейчас он убежден в том, что потенциал — важнейший показатель будущего успеха человека на любом месте, от низшего уровня руководства до высшего. Что же он узнал за все эти годы?.
Бизнес становится все более недолговечным и сложным, а мировой рынок труда для профессионалов высшего класса — все более «тесным», и в таких условиях компаниям и их руководителям следует открыть, так сказать, новую эпоху подбора персонала — эпоху, в которую мы обращаем внимание не на пробивную силу, не на интеллект, не на опыт работы и специализацию, а на потенциал человека.
Сейчас акцент смещается в сторону потенциала. То, что сегодня помогает преуспевать на том или ином посту, завтра — если изменится конъюнктура или стратегия компании, или придется сотрудничать с другой группой коллег, или управлять другими людьми — может лишь мешать.
Поэтому вопрос не в том, есть ли у сотрудников и руководителей вашей компании нужные навыки, а в том, есть ли у них способность осваивать новое.
Во многих компаниях, особенно из развивающихся стран, половина руководителей высшего звена в ближайшие два года достигнет пенсионного возраста и у половины этих людей нет преемников, готовых принять бразды правления. Гройсберг говорит так: «Сейчас компании живут в свое удовольствие и не думают, откуда лет через пять-десять у них возьмется новое поколение руководителей».
Первый показатель мощного потенциала — правильная мотивация: искреннее стремление преуспеть в достижении бескорыстной цели. Люди, которым многое дано, честолюбивы, они хотят оставить свой след, но в то же время их манят широкие, общие цели, им свойственны личная скромность и потребность совершенствоваться во всем, чем они занимаются.
Мы начинаем с мотивации, поскольку это глубинное, стойкое — и обычно бессознательное — качество. Если человеком движут чисто эгоистические побуждения, его не переделать.
Затем нужно оценить четыре качества, которые, согласно исследованию, свидетельствуют о потенциале человека.
Любознательность: стремление испытать, увидеть, узнать новое, готовность учиться и меняться, способность воспринимать критику.
Проницательность: умение собирать и осмысливать информацию, которая открывает новые перспективы.
Дар убеждения: умение взаимодействовать с людьми, эмоционально и логически убеждать их, доносить до них свои идеи.
Целеустремленность: готовность браться за трудные задачи и способность восстанавливаться после ударов судьбы.
Как понять, есть ли потенциал у кандидата, которого вы видите впервые в жизни, или уже давно работающего сотрудника? Надо подробно изучить личную и трудовую биографию человека. Проводите подробные собеседования, делая упор на профессиональную деятельность, тщательно проверяйте рекомендации и послужной список, отмечая признаки того, есть ли у человека нужные качества.
Если, скажем, вы хотите оценить его любознательность, не надо спрашивать: «Вы любознательный человек?» Ищите свидетельства того, что он считает необходимым самосовершенствоваться, любит учиться, делает выводы из своих ошибок.
Полезно задать вопросы такого рода: как вы реагируете, когда вам возражают? как вы привлекаете коллег к обсуждению решений? что вы делаете для расширения своего интеллектуального горизонта, своего опыта, для личностного роста? как у себя в организации вы поощряете приобретение новых знаний? что вы делаете, чтобы выяснить то, что не известно?
Обязательно требуйте конкретных примеров. И не менее тщательно изучайте мотивацию, проницательность, дар убеждения и целеустремленность. Подробно расспрашивайте начальников, коллег и подчиненных человека.
После того как вы взяли к себе людей с действительно высоким потенциалом и выявили таких же среди уже имеющихся у вас сотрудников, нужно думать о том, как и чем их удержать у себя. Ведь конкуренты, которые ищут людей на том же самом рынке труда и которым точно так же не хватает хороших управленцев, если что, с огромным удовольствием их переманят к себе.
Так что платите своим лучшим сотрудникам справедливую зарплату — в идеале, выше среднего уровня.
Предоставляйте им свободу действий в четырех отношениях: задача (над чем они работают), время (когда они работают), коллектив (с кем они работают) и способы (как они работают).
Помогайте им расти, предлагая трудные, но выполнимые задания и устраняя ненужные препятствия.
И привлекайте их к решению масштабных коллективных, организационных или общественных задач.